0551-62353701
雖然2020年已經過去了一半，但是因為疫情的特殊原因很多事情都被推遲了。給人一種2020年剛剛開始的感覺。
無論是電力體制改革還是國企改革，雖然今年都還沒有大的進展，但是我們有理由相信隨著疫情的緩解、復蘇經濟的加強，改革也會在2020年內走上快車道。
那么2020年的國企改革與電改，我們又可以期待些什么呢？
2013年11月十八屆三中全會開啟了新一輪的國企改革。改革最開始的典型做法就是央企合并。南北車、南北船、神華與國電，都是樣板。
2016年開始，混合所有制改革、資產管理公司等改革方向開始成為國企改革的主流。
從“簡單粗暴”（并非貶義）的合并到精細化的公司管理模式，國企改革的著眼點越來越細節。享能匯在之前的分析中說過，在局部火電過剩的地區，不排除資源整合的可能性。但最多也就是像西北五省一樣，大規模的央企合并不太可能出現，也不符合改革的趨勢。
精細化改革對于發電集團來說，一個很可能的趨勢是央企總部集團的權力下放?？偛坎辉龠^多干預管理細節，而總體把握資產質量。
這對于電力市場化改革來說，有利于省級分公司甚至是電廠根據市場情況和自身優勢的結合，靈活把握市場策略。
“管企業”還是“管資本”，這個矛盾是國企改革一直以來的核心焦點。發電集團如果聚焦于管企業，考核要點不免會更多放在發電利用小時數、設備利用率等方面。如果聚焦于管資本，資產總額、利潤率、投資回報率等財務指標可能會更受關注。
并不是說“管企業”或是“管資本”哪個是絕對正確、哪個是絕對錯誤的。只不過是要有更準確、明晰的平衡點。
毫無疑問，電網公司在這一輪電力體制改革中是利益受損的一方（至少目前來看是這樣）。固然電改進程的緩慢“符合”電網公司的利益，但是改革的趨勢和方向不會發生變化。也就是說電網要主動尋找電改之后的發展路徑。
對電網公司來說，改革不都是消極的。電改削弱了權力和利益，但國企改革也會為它打開一扇新的窗戶。
作為超大體量的國有企業，完全依靠自身驅動力來實現自我變革的難度是巨大的。除了需要強有力、開明、有眼界的管理層，還要有天時地利人和。
電力體制改革就像是電網公司背后的一只手，推著它前進，做出改變。而國企改革像是電網公司前面的領路人，告訴它改革后的前進方向在哪里。
國網反拉上了華為、阿里、騰訊、百度這4家互聯網時代最重要的公司，搞起了“數字新基建”。堅定地要走數字化的轉型之路。
與泛在相比，國網這一次沒想吃獨食，知道自己有短板和不足，選擇了合適的合作伙伴。對應到國企改革，我們完全可以期待國網在混合所有制改革方面有所突破。
因為只有真正愿意分享利益，才能獲得真正的合作。
投資一直都是國企的優勢。不過從發電集團這十幾年的發展就能看出來，國企的投資布局并不能算聰明。
至少從這一輪國企改革的定調來看，國企投資一定要大力發展先進制造業和戰略性新興產業，培育更多“頭部企業”將成為重點。
以往的同質化投資和以前的電力營收模式有很大的關系?，F在的電力市場化改革，固定電價那一套玩不轉了，發電集團也要結合營收利潤率、R&D強度指標納入考核體系。
其實僅從電力國有企業來說，電網和發電都有技術優勢。但是核心還是在資金和規模優勢。以往單純靠資金和規模優勢就能獲得不錯的收益水平，不需要考慮收益率、R&D。
但是電改來了，一切都不一樣。這也是為什么享能匯一直強調電改必須和國企改革相結合的原因：電改改變了電力企業的生存環境。如果企業不能自己主動改變，那就必須要依靠國企改革來作為推動力。
