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從設施到平臺
泛在電力物聯網是應用于電網的工業級物聯網。實際上，“工業互聯”“工業物聯”的概念可追溯到2013年，通用電氣(GE)率先推出工業互聯網平臺，隨后西門子、施耐德等公司也基于設備、能效管理優勢進行布局。2014年后，我國電信運營商、互聯網企業及制造業領軍企業相繼推出工業互聯(物聯)平臺，展開實踐。與業界已有的工業互聯(物聯)平臺不同，泛在電力物聯網基于“電連接”的普遍性，更廣泛連接能源電力行業企業、電力用戶及其設備，實現更大范圍的信息交互和共享，總體上，連接數量、范圍和層次都實現了質的飛躍。
從價值實現上看，泛在電力物聯網將提升產業整體數字化水平，從物資采購、設備使用、供電服務等不同層面促進供需精準匹配、資源優化配置，改進客戶用電體驗;有效聚合數據、技術等創新要素，推動產業鏈上下游更加協同及跨界融合，催生并承載新業態;增進用戶連接、互動，激活用戶深度參與、體驗升級等各類需求，極大地拓展和深化“電連接”場景。可以說，泛在電力物聯網已成為能源領域全新的數字化骨干基礎設施和創新創造平臺，這些都為平臺型商業模式創新成長提供了良好基礎。
近年來，國家電網有限公司在營銷、物資、服務新能源發展等方面開展了一系列“互聯網+”實踐，這正是泛在電力物聯網平臺型模式的有益探索。隨著泛在電力物聯網建設加快推進，平臺型商業模式的優勢將進一步凸顯。
一是具備更加完善的數字化基礎設施。泛在電力物聯網促進數據融通共享，更精準反映供需、匹配供需。
二是形成更加活躍的核心用戶群。供電服務普遍連接社會用電客戶，但傳統供電服務有較強的一次選擇、持續使用屬性，用戶活躍度不高，泛在電力物聯網通過更多元業態和模式支持用戶產消合一、體驗升級等訴求，更深層次激活用戶。
三是具備更有想象空間的場景。泛在電力物聯網加速由“設備互聯”走向“產業互聯”，應用場景擴展具有無限可能。
當然，泛在電力物聯網平臺型商業模式的構建并非一蹴而就，而是一個不斷探索、不斷修正、不斷完善、不斷創新的過程，在這個過程中，也面臨著嚴峻挑戰。一方面，互聯網行業發展經驗反映出，平臺型商業模式易被復制、抄襲，可能引發不良競爭，甚至平臺本身都可能會被顛覆。另一方面，泛在電力物聯網大范圍應用后，連接對象、連接數量、連接深度會呈現指數級增長，將融入更多用能設備、終端用戶、產業鏈上下游企業等參與主體，更加豐富多元的業態，也將帶來更為復雜的經營挑戰、更加高難度的創新要求，商業模式創新會改變企業原有的價值創造方式，更需要運營、人力、財務等配套資源與之相協調，這在很大程度上要求打破傳統的供電服務思維框架和業務邏輯，會對企業認知、文化及管理機制造成沖擊，亟需做出適應性調整和變革。
從業界實踐經驗來看，基于泛在電力物聯網構建平臺型商業模式，需著重把握用戶（核心用戶及參與者）、關鍵場景、盈利模式等核心要素。隨著泛在電力物聯網走深走實，這些核心要素也會隨之變化：傳統單線條電力用戶（企業及家庭）將演變成為由能源電力、電商、金融、技術、內容等多線服務連接的主體，甚至成為服務參與者、提供者；平臺關鍵場景將不再局限于生產運行、營銷、調度等電力垂直領域，全社會任何“涉電”環節都可能為新業務、業態的成長提供空間；供電服務將更多承載國家能源戰略和社會責任，延伸增值服務，創造用戶愿意付費的產品和服務將成為今后一段時期內的重大課題
破題重在“通路”
作為成長型的新業務、新業態，平臺型商業模式既要面對長期持續尋求新盈利點的考驗，又要破除傳統“計劃電”思維限制，這對相應管理機制的靈活度提出了更高的要求。
結合數字經濟發展趨勢、業界平臺型商業模式創新實踐，可以判斷，基于泛在電力物聯網的平臺型商業模式創新主要涉及“五大”核心要素，即核心用戶及參與者、關鍵場景、盈利點、現金流以及可落地性，這五個要素的組合設計將構成平臺型商業模式創新的路徑。
1、在核心用戶及參與者層面，需尋找快速切入外部市場的突破點。平臺的價值就在于，找到市場雙方或多方能彼此滿足需求的連接點，且能夠提供或是技術領先、或是內容獨到、亦或是成本經濟的高價值服務，即具備獨特的價值創造能力。基于此，可考慮從三個方面予以突破：一是開展示范項目，樹立發展典型，以點帶面，創造市場；二是內部先行先試，由內及外，帶動外部市場增長；三是通過體驗升級、增值服務等創造增量價值，引領和激活存量用戶價值。對于尚處成長期的平臺型新業務、新業態，需要給予一定的成長空間，如設計有別于傳統供用電服務考核指標，更多地從規模性（核心用戶數）、成長性（核心用戶轉換率）等維度管理。
2、在關鍵場景層面，需深挖場景強化潛在需求分析。針對目前優質產品及服務、先進模式供給不足，短時間內難以做強做優的情況，可從兩個方面積極應對：一方面加大對企業內部人力、科技、數據等優質資源挖掘力度，不斷提升全要素生產率，如通過設計良好機制，充分調動基層首創精神，引導廣大職工參與創新創業創造實踐，形成新業務、新業態的內生動力；另一方面，圍繞“電連接”場景，以價值創造為本，推進與產業鏈上下游及跨界融合，深挖和滿足用戶潛在需求，如依托已有互聯網平臺，加快推進“平臺+生態”模式，引入外部力量聯合開展場景創造。
3、在盈利層面，需潛心研究如何做大做好“新蛋糕”。平臺創造價值的核心邏輯是補貼誰來承擔，即用付費產品補貼免費產品或用未來付費補貼現在免費，因此，需要準確定位用戶愿意付費的產品。具體可以考慮以下措施：一是尋找增量價值創造空間，打造多種商業模式創新互利的能源產業新藍圖，如加快培育電力大數據核心產品，完善電力能源行業特色信用服務體系，提升跨界融合服務能力；二是深挖電能、電力數據、電商、金融等業務的內在連接性，推出模塊化、組合式產品服務，結合具體場景形成個性化解決方案，創新盈利模式。
4、在現金流層面，需要研究如何保證流動性的方向和規模。為保證健康的經營性現金流，可考慮的路徑有：一是從技術、產品、服務、場景等多維度構建客戶價值實現和商業模式，形成多層次的經營現金流入，這就需要在平臺型業務推進中增進數據貫通和業務協同，從而更精準把握用戶需求，提升價值創造能力；二是涉及重資產部分，優先以合作為主，聯合開展運營；三是優化提升產品服務體驗，特別是C端業務，可深挖內部職工市場潛力，融合會員、社交等模式，形成對全社會個人用戶市場的廣泛帶動。
5、在落地性層面，要努力破解現實難題。可考慮通過管理創新、機制創新，為平臺型商業模式落地打開“通路”，實現“放活”的效果。首先，建立健全泛在電力物聯網平臺型業務管理機制，參考阿里、騰訊等互聯網平臺型業務考核及估值體系，對成長期業務，從平臺核心用戶數、核心用戶轉換率、數據資產量方面建立管理考核指標，給予成長空間；其次，聯合社會資本共同孵化培育泛在電力物聯網新技術、新業態，條件成熟后推進上市；再次，建立更靈活的創業激勵模式、完善員工創業退出機制，全面激發員工創業活力和動能；最后，全面開展社會化選聘、契約化管理、市場化薪酬，“內塑外引”復合型人才，建立健全內部人才市場，促進人力資源有序流動。
