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電力行業是風險厭惡型的行業，整個電力行業原有的組織模式，其本質是構建在一個技術現實之上：電能無法被大規模經濟的存儲，所以才有了那么復雜的發輸配用調體系，至今電力電量的供需匹配問題不再是主要矛盾。
電力行業依然面臨著新的不確定：
1、需求的不確定性。一方面是GDP增長速度放緩導致電力增長需求放緩，另一方面是GDP增長與電力增長之間開始出現解耦，即GDP更多依靠高附加值行業和服務業，而不僅僅是高載能行業。所以原有的電力增長模式開始出現變化。
2、政策下的市場化不確定性。電改是個長周期多邊復雜博弈的過程。長周期，是指整個市場體系的構建不是幾個文件的制定，而是以10-20年為周期的螺旋式上升過程。多邊，這里面涉及到不同地域的發、輸、配、售、用、調各個主體的利益博弈，不僅僅是售電公司和發電企業的市場博弈。復雜，是因為時間的長周期+主體的多樣性，在中短期來看必然是存在較高的不確定，甚至進入某種震蕩上下行狀態。
3、電力技術變革帶來的不確定性。我認為很重要的方面是因為能源技術的發展，至少存在大規模分散式“發電+存儲”改變電力生產關系的可能性。也就說原來電力系統構建和運營的“第一性原理”已經開始動搖了。
4、市場環境下的生態體系構建不確定性。雖然電網企業也提出“生態平臺”的戰略構想，但是構想和實際之間可能會存在巨大的差距。比如現在的淘寶生態，絕對不是2003年創立淘寶時馬云所想的那樣吧。生態是一種自適應的演化過程，不可能按照“設計-控制”的方式去實現。
不管是生態化新業態構建，還是電力市場化背景下的綜合能源服務，其本質是電力行業原有的應對模式已經不能適應的。
以電網為例，技術形態的電網是一個典型的復雜系統，復雜系統的復雜度演化遵循指數函數，大致是這樣的：
電網公司花費了大量成本，去控制這種復雜度上升，控制的手段就是以大量的冗余和犧牲，把穩態下的電網系統控制在近線性的那一段（上圖的左半邊），比如特高壓的限制輸送容量運行，比如配網的“環網設計，開環運行”等，這也是為什么電網公司建設成本偏高的原因之一，本質上是對復雜性管理的代價。
因為線性是可以控制的，線性是可以預測的，人的思考方式是線性化，大家都害怕復雜性帶來的非線性影響。我們今天談論的不確定，大多數本質上都是復雜系統帶來的非線性而已。
因為把非線性的電網系統控制在線性的區間運行，所以剩下的一切，原來在確定性的高速增長下，都似乎很不錯：自上而下的倒樹組織架構、依靠高投資就能得到高增長的結果、可以自我維系的“電費-預算-投資-資產”閉環。
上圖就是電網公司（或者整個電力行業）的一個增長邏輯及其發展背景的嵌套。
但是這一切似乎都悄悄改變了，整個電力行業都必須直面某一些無法回避的復雜性問題了，它的表現形式就是不確定性。
因為原有的線性增長模式的基礎已經不存在了，所以電力行業必然要尋求新的增長模式，而這種模式因為各種原因，主要是因為處于市場、政策、產業發展的非線性曲線，甚至處于復雜系統之中，而存在巨大的不確定性。
這就是典型的第二曲線的增長難題，大致如下圖所示：
電力業務的第一曲線增長，就是“重資產投資+資產收益”的核心業務模式，以及由此而形成的線性電力產業鏈“標準-規劃-投資-設計-器件-成套-安裝-運檢”。
所以電網企業現在搞的綜合能源，個人認為為什么不具有顛覆性，其本質還是“第一曲線”的增長模式，還是資產+收益的線性生產管理。
電力行業的第一曲線增長，我認為其“破局點”（也就是進入高速增長階段的標志點），是中國加入WTO，形成了高增長時代的電力高投入模式。
第一曲線的極限點，我認為就是當下，也就是原有的模式進入極限，這個極限有兩重含義，一方面是規模邊際效益的極限，即電網資產規模再擴大的話，邊際收益增加（電費收入增長）無法抵消邊際成本增加（比如主要是資產折舊）；另一方面是增長模式的極限，即上文所述的用電量增長與經濟增長開始脫鉤了。
這也是包括電網公司在內的整個電力行業，要借助電力市場化趨勢，去做新興業務，構建生態化、平臺化新業態的基本盤。無論是國網的“三型兩網”還是南網的“數字南網”，抑或是各類能源企業紛紛關注數字化和能源服務產業，都是如此。
第二曲線不是那么容易找到的。
但是第二曲線真的那么容易尋找到么？個人認為，電力行業的第二曲線需要滿足四個特征：
1、不同于第一曲線增長邏輯。電網數字化如果依然沿用傳統的信息化項目建設模式，即“投資-折舊-收益”，其實無法實現第二曲線增長。真正意義上數字化業態的智慧能源綜合服務，一定不是項目型的，而是平臺化的。
2、圍繞市場化真實客戶需求。無論是2B還是2C，電力業務的第二曲線一定是圍繞客戶市場化需求展開的，而且這個客戶是真正的客戶，而不是地方政府以各種非市場化的方式（比如補貼或者出臺鼓勵政策）替代客戶形成的需求。這也是為什么我認為當下的政策型需求響應不具備可持續性的原因。
另外，客戶的真實需求，其衡量標準是客戶有意愿為此買單。那種把臆想的客戶需求當成真實需求的，比如送電表送采集器，然后覺得數據一定很有價值的，其實失敗的概率會很高。
3、變革電力生產關系。生產關系影響生產力，這是第一曲線；生產力決定生產關系，這是第二曲線。新的能源生產力在哪里？一次設備來看是分布式技術對“電力小規模生產成本太高”、“電力無法大規模經濟存儲”這兩個“第一性原理”的顛覆；二次設備來看，是數字化帶動整個能源生產交易的中心逐漸向用電側遷移，進而重新定義新的發輸配用調，并且形成更具有效率的新的生產關系。
這種生產效率的提升，用Elon Musk的定義來說，必須具備十倍速的增加，比如航天發射的成本下降十倍。個人認為在某些場景下，增量負荷和電量的部分，如果能夠增加用電側靈活性，實現數字化的“分布式電源-用戶微電網-靈活負荷控制-分布式儲能”，是幾乎可以實現十倍速的。這是一種新業態的“源網荷儲”，不同于原有大規模電力系統生產關系下的“源網荷儲”。
個人認為，電力行業變革的第二曲線趨勢已經開始出現，真正的破局點是在現貨市場正式運行的前后，電價開始真正反映供需關系。
要實現第二曲線的創新，需要應對創新過程的高度不確定性，電力行業原有線性增長模式、線性控制模式的組織架構是無法應對的。羅胖的演講里也提到這一層：
電力行業的第一曲線是線性的、確定性的世界，所以一般會按照專業領域構建自上而下的組織架構。
第二曲線的創新需要實現組織層面的變革，即圍繞不確定挑戰設計組織架構。應對因為復雜性而帶來的不確定性，組織的平等、透明、公開交流是至關重要的。
在《崩潰：即將來臨的失控時代的生存法則》里講了一個很有趣的例子：1994年，美國航空安全調查機構NTSB發表了一項對1978年到1990年航班機組失誤導致事故的原因調查報告，報告結果是：差不多四分之三的事故是發生在機長駕駛期間，而不那么有經驗的飛行員駕駛時更安全。
為此，美國很多航空公司實施了一個叫做機組資源管理（CRM）的培訓計劃，就是讓副機長以一定規程提醒機長存在風險。到了2000年左右，機長駕駛期間發生事故的比例降低到不到一半。
飛行本身是一項包含諸多要素的復雜系統，而且以非線性方式發生風險并且可能導致極端事故，所以應對這種不確定性，必須要在組織層面實現更加平等和透明。
所以未來對第一曲線發展的電力行業企業來說，如何實現適應第二曲線創新的組織轉型，才是最重大的挑戰。
未來已來，面對真正的非線性的生態，以適應性演化的模式，而不是控制-執行-反饋的模式去應對復雜電力生態業務，是每家企業必須面對的最大不確定。應對不確定的方法其實有很多，只不過能夠真正建立第二曲線創新的企業，未來可能不在第一曲線的那些成功企業里概率更大一些吧。對第一曲線成功的企業來說，轉型是比創新難得多的事情。
